校长会 观察
学校不同于企业或者普通的社会性组织，它是一个特殊的学习型、知识型组织。对于学校管理，大家各有各的观点，无可厚非，但一些校长和教育理论者总把学校看成企业，把企业的管理理论照搬到学校，对此，清华附中校长王殿军是很不接受的。
在他看来，对于学校这样特殊的组织，无论是教育领导力还是校长领导力，一定要在精神层面、思想层面、文化层面得到充分体现。王殿军认为，校长要通过学习、实践、总结，建立起自己的教育价值体系。王殿军认为，要想让教师团队好，制度健全、赏罚分明，是非常关键的，如何公平地评价教师们的工作，如何科学地激励他们的发展，也是一个重要问题。如果这个做不好，就会挫伤很多人的积极性。跟随“校长会”（ID:xiaozhangclub）一起聆听他对“校长领导力”这一话题的思考。
王殿军，清华附中校长
校长其实有很多选择，可以选择维持现状，因为很多学校历史久远，办学水平和社会影响力还不错，校长完全可以“躺平”。校长也可以选择做出一些创新的举动，努力地做一些事，把学校办得更好，把学生培养得更出色，那肯定就需要不断地探索、思考。校长还可以选择综合一下，适当做一些新的东西，整体上求平稳。所以，校长的风格是非常不一样的。作为一校之长，要立足学校，但如果仅仅局限于学校，其实也做不好教育。虽然你管的是一校的教育，但也要了解一国的教育，甚至世界的教育。这样才能具有国际视野和本土情怀，从而培养出具有全球胜任力的杰出人才。
基础教育问题很多，改革举措越多，文件越多，就意味着这个领域的问题越多。因为所有的改革、文件都是为了治理、提高、改进。最近一个时期以来，发文件的级别越来越高，以前可能只是教育部办公厅，后来变成国务院中央，这说明教育问题已经到了从上到下都很关注的地步。学校不同于企业或者普通的社会性组织，它是一个特殊的学习型、知识型组织。对于学校管理，大家各有各的观点，无可厚非，但一些校长和教育理论者总把学校看成企业，把企业的管理理论照搬到学校，我对此是很不接受的。对于学校这样特殊的组织，无论是教育领导力还是校长领导力，一定要在精神层面、思想层面、文化层面得到充分体现。知识分子成堆的地方，他一定要理解你为什么要这么做，从思想深处、心灵深处达到共识，才能自觉地凝聚在一起，按照学校的发展目标和他自己的使命完成任务。如果靠一些硬性制度，你可以管住他的行为，但是管不住他的思想。他可能做了，但做得不一定那么投入，也不可能千方百计地想把事做得更漂亮、更好，这是我的一个深刻的体会。这和企业里讲究效率，讲究考核，讲究奖励措施，是完全不一样的，它更多是靠人的自觉性，靠学校的文化和风气形成的力量。如何提高校长领导力？想和大家简单交流以下几个方面：校长要通过学习、实践、总结，建立起自己的教育价值体系。我本人也没有接触过系统的教育培训，所以就得认真学习。既然要领导一个学校，必须对一些根本性的问题有自己的见解，包括办什么样的学校、培养什么样的人、应该在意什么、应该改变什么、应该坚守什么。学习别人的见解，目的不是照搬，而是把别人的见解和自己的教育经历、教育理念，学校的现实相结合，形成自己的一套教育价值体系。国家一直在提要为党育人、为国育才，要五育并举、立德树人，这些概念大家都接受，最主要的是怎样落地，作为一个校长，你的路径和做法必须支撑这件事情的实现。一个理念并不是强调了就能变成现实。校长要形成自己的一套教育观、价值体系，也许随着你的学习和实践，这些观念可能有一些小的改变，毕竟国家的文件也在不断出台，我们的观念也会在不断修正。对于校长来讲，他的专业能力非常重要。我这里列出了六大能力：行动聚焦力、资源整合力、教学领导力、组织领导力、价值引领力、制度重构力。学校的制度其实是最低要求，实际上大家都做得远远比制度要求的好得多。校长的行动聚焦力：聚焦学校的行动智慧，引爆后续改革的突破口。
校长的资源整合力：教学者有专业素养，办学者同样有专业素养。
校长的教学领导力：参与教学文化建设，营造科学育人氛围。
校长的制度重构力：制度的力量是可持续的，校长是制度重构的领导者。
校长的价值领导力：践行学校的教育理念和办学思想，办有灵魂的教育。
校长的组织领导力：密切联系学校成员，将服务师生放置首位。
我自己是经过了大量的学习，才形成了自己的教育观。比如我看过的书中，对我教育观影响比较大的其中一本是《教育与美好生活》。
最近一个时期，我大概平均两三周会写一篇小文章，督促自己学习思考，不学习、不思考，怎么可能有体会？我尤其重视对认知科学、脑科学、高阶思维方面的学习，因为我觉得我必须把自己学生的素质能力培养得远远高于一般学校的学生。每个校长都有自己的追求，我的追求是，培养的学生不仅仅会考高分，还真的有“高能”。我绝对不允许我的学校培养高分低能的孩子，可以高能低分，但绝对不能高分低能。实践也证明，如果能力高了，分就一定会高。
优秀校长应该关注的12个方面：
① 教育思想和教育理念得到学校成员的认同；
② 学校制订中的中长期发展规划和短期工作计划符合教育教学思想和学校实际；
③ 学校的师资队伍建设方面人才结构合理，队伍稳定；
④ 与各级部门领导关系和谐，能为学校争取更多的支持；
⑤ 升学率（或在原有基础上的推进度）较高；
⑥ 学校文化有特色、有底蕴，发人向上；
⑦ 领导班子团结，凝聚力强；
⑧ 学校的管理机制科学有效；
⑨ 学生的身心能够健康发展，精神面貌好；
⑩ 能对学校的课程实施与改革进行有效指导；
⑪ 与其他学校关系良好，在合作的基础上开展良性竞争；
⑫ 学校的公共安全工作较好，没有出现危害学生和教师安全的事故。
重视升学率，但是一定不能为升学率，不为升学率，其实也能赢得升学率，这是我个人的深切体会。一是领导团队。当然领导团队可以是广义的，包括校长、副校长、书记、副书记，以及一些中层的骨干。领导团队最主要的就是团结。领导团队达成共识，自己先凝聚起来，才能把大家凝聚起来。领导团队还要把战略规划制定好。规划这件事看起来很虚，现在规划很多，没有几个人认真去读。实际上在学校，规划完全可以变成大家看得见、摸得着的东西。规划如果制定得好，就是一个灯塔，我们每个人都知道目标在哪里，知道要往那儿前行。我在清华附中当校长的第一年，经过半年的研究，制定了一个九年规划，这个九年规划对清华附中后来的发展产生了巨大的影响。我们把九年规划的目标全都做到位，而且最后目标都提前实现了。老师们在实现目标的过程中也凝聚在了一起，由于对目标的不断接近和实现，大家对学校的未来充满了期待，充满了信心，干劲十足。九年之后又有六年，还是在原来的节奏下不断往前奋斗，所以我认为规划是非常重要的。另外，领导团队还有一件很重要的事——战略研究。举一个非常简单的例子，若干年前，当别的学校都开始做对外合作办学的时候，我们就面临一个问题，我们究竟应该怎么办？当时有好多不同的机构、公司，都希望寻求和清华附中合作办学。我当时和大学领导沟通之后，决定我们只和政府合作。虽然政府给的钱少，但是我觉得，我们作为一所公立学校，对外合作应该是帮助辐射优质教育资源，帮助当时、当地的教育发展，我们没有别的目的。这个决定后来实际上引领了清华附中的对外合作办学工作，我们所有的重要项目基本上都是和政府合作。如果我们没有这样的战略思考，选择了错误的方向，可能现在问题就很多，包括领导班子里如何进行党政配合，成员之间怎么做，彼此之间的关系等等。二是教师团队。教师团队最主要的是肯干、能干，奋斗不分彼此，大家都很努力，这是一个非常重要的基础。你不可能指望每个老师都是一样出色的，但他要努力，对一件事要努力做到，肯干是态度问题，能干是能力问题。一个教师团队能够把这两个问题都解决好，就差不了。要想让教师团队好，制度健全、赏罚分明，是非常关键的，当然要有适度的压力和人文的关怀，包括教师事业的发展、适度的流动。还有，最主要的是要通过战略规划和远景目标，让大家看到学校的希望。每天、每月的行动计划，比较明确的战略规划，其实能够引领大家形成一个统一的价值观，这些能把老师调动起来。老师的水平可能有差距，但是大家都很努力很拼，对学生全身心地投入，对教育教学全身心地投入，这个学校就不可能办不好。另外，如何公平地评价教师们的工作，如何科学地激励他们的发展，也是一个重要问题。如果这个做不好，就会挫伤很多人的积极性。在清华附中，我们专门形成了一个较完善、客观的评价体系。这个评价体系实际上就是基于教师的日常行为和表现，形成一个大数据平台。现在已经全面投入使用，在我们的教师评价中发挥了很大的作用。
我自己了解到，许多学校在教师评价这块儿做得实际上不是特别到位。知识分子特别在意的是公平，不能干好干坏一个样，干多干少一个样，甚至干多的人更吃亏，干好的人也不会得到激励和表扬。三是学生团队。一样的道理，要让学生想学、会学。现在学校最大的问题就是许多学生不愿意学。在家长、老师、同学的压力下，他不得不学，而这种学效率低，学习过程又享受不到任何乐趣，长此以往可能还会出现心理问题。把学生和教师团队调动起来，是最关键的。对于学生团队，首先要把学习目标给学生树立起来，如果不知道怎么帮助学生树立目标，就是缺乏领导力、缺乏智慧的表现。在清华附中，我们一定有很多办法让学生很早地确定自己的学习目标，搞清楚为谁学，为啥要学。还有，让学生“会学”，也就是怎么养成良好的学习习惯，包括时间管理、阅读习惯、专注力。尤其刚进校的时候要和家校配合。学习方法本来也有科学性，有些学科怎么学，需要我们进行一定的培训。学习能力、学习方法本来就是教育的一部分，不能只教知识，不教如何获得知识。包括深度学习、高阶思维，把学生的能力和思维培养起来了，学生什么都会有，分数会有，能力会有，全面发展也会有。比如我们的数学老师们，为了提高学生的兴趣，专门把数学、历史、文化的故事合并在一起，让大家创造性地去编排了叫做“数学之王”的舞台剧，一下子让大家对数学有了重新的认识。作为一所学校的校长、教育管理者，真真正正要把五育并举、立德树人的内涵搞清楚，否则脑子里只有分数，只有升学率，这个学校真的是办不好的，而且你对你的毕业生也没有信心，因为除了考试，别的东西你没教他。四是职工团队。职工团队不像教师团队也很重要，他们能保证学校正常运转，显示学校的修养内涵，体现学校服务质量，支撑学校快速发展，树立学校良好形象。对于职工团队，最主要的是尊重，给予他们好的待遇和地位。作为一名教育管理者，首先要内心向善，对师生要友好。特别在面对一些有个性的人时，如果不是品质恶劣的事情，一定要包容。对于不涉及原则性的问题，要善于妥协。还要学会等待，追求高尚，淡泊名利。我觉得这些是要做好一名教育管理者非常重要的素质。我们遇到了百年不遇的大变局，改革接踵而来。作为教育领导者，我们要不断学习、思考和交流，提高自己。只有理念超前，境界高远，才能把握未来；只有把握未来，才能培养出把握未来的人才。来源 |中小学老师参考，本文整理自王殿军在第三届清华大学教育博士论坛的主题演讲《试谈校长领导力》。
以上图文，贵在分享，版权归原作者及原出处所有。内容为作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。如涉及版权等问题，请及时与我们联系。